Krankenanstalten (KA) unterliegen einer Vielzahl von Regelungen, deren Ursprung rechtlicher Natur sind. Dabei ist kaum etwas über die strategische Unternehmensführung hinsichtlich des ärztlichen Dienstes in Österreichs größten KA bekannt.
Fragestellung
Ziel dieser Arbeit ist es, die allgemeinen Ansichten und Ansätze der strategischen Führung des ärztlichen Dienstes seitens der medizinischen und wirtschaftlichen Geschäftsführung in Österreichs größten KA zu erforschen.
Methodik
Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurden methodisch sieben leitfadengestützte Experten*innen-Interviews durchgeführt sowie die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring und die inhaltsanalytischen Gütekriterien nach Krippendorff angewandt.
Ergebnis
KA brauchen eine Unternehmensstrategie. Basierend auf Kenntnis von Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken können strategische Schwerpunkte gesetzt werden. Wesentliche Themen dabei sind qualifizierte ärztliche Mitarbeiter*innen zu finden und binden; die Patienten*innenversorgung aktiv zu gestalten und die Patienten*innenbedürfnisse der Zukunft zu erkennen; eine Innovationsstrategie, die wirtschaftlich und nachhaltig ist sowie angepasst an die zukünftigen Veränderungen der Krankenanstaltenlandschaft; eine Digitalisierungsstrategie für medizinische Prozesse unter Berücksichtigung des Potenzials künstlicher Intelligenz; Ausbildung und Fortbildung sowie wissenschaftsbasierte Arbeitsweisen zu fördern; eine agile Entscheidungskultur anzustreben; und die positiven Aspekte von Lobbying zum Unternehmensvorteil zu nutzen.
Schlussfolgerung
Österreichs KA befinden sich im Wandel und in einem angebotsdiversifizierten Wettbewerb zueinander. Maßgebender Erfolgsfaktor ist ein agiles zukunftsorientiertes Management.
Hinweise
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Hinweis des Verlags
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Hintergrund
In einer weltweiten Umfrage aus 2023 wurde der Zugang zur Behandlung bzw. lange Wartezeiten und ein Personalmangel mit Abstand am häufigsten unter den 10 größten Problemen der Gesundheitssysteme angegeben. Weiters wurden steigende Behandlungskosten, eine überalternde Bevölkerung, zunehmende Bürokratie, fehlende Investitionen in Prävention und eine mangelnde Finanzierung angegeben [1, 2].
Krankenanstalten (KA) gelten als die teuerste Struktur der Gesundheitsversorgung und sollen entsprechend Teil der 2023 angekündigten Gesundheitsreform für Österreich sein. KA verfügen über eine komplexe Infrastruktur und sind auf schwere Erkrankungen ausgerichtet. Patienten*innen, die mit leichten Beschwerden die Spitalsambulanzen aufsuchen, verursachen hohe Kosten und können im niedergelassenen Bereich nicht minder gut versorgt werden. Daher sollen Patienten*innen künftig nach dem Motto „Digital vor ambulant vor stationär“ behandelt werden. In den KA sollen die Fachambulanzen/Spezialambulanzen, Tageskliniken und vorgelagerte Einrichtungen ausgebaut werden, damit weniger Patienten*innen stationär aufgenommen werden müssen. Dies soll den Patienten*innen eine qualitativ bessere und schneller verfügbare Behandlung ermöglichen sowie die Kosten reduzieren [3]. Entsprechend kommt bei dessen Umsetzung auch dem Krankenanstaltenmanagement eine besondere Bedeutung zu, da eine effektive Krankenhausverwaltung auch zu verbesserten Patienten*innenergebnissen führt [4].
Bei in Deutschland sowie Österreich kontinuierlich sinkenden Zahlen an Krankenanstaltenbetten und damit auch der KA selbst [5‐8], wird es für KA in den nächsten Jahren umso wichtiger sein, sich strategisch zu positionieren, um am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Dazu ergab eine rezente Befragung verantwortlicher Entscheidungsträger in Österreich, dass neben der Strategieentwicklung die Priorisierung strategischer Themenfelder zu den wesentlichsten zukünftigen Herausforderungen für das strategische Management in KA zählt [9]. Eine vergleichbare Arbeit aus Deutschland ergab, dass Kooperationen mit anderen Leistungserbringern eine strategische Priorität haben, die ambulante Leistungserbringung zunehmend an Wichtigkeit in allen Versorgungsstufen gewinnen wird, Telemedizin und künstliche Intelligenz als hoch transformative Technologien gelten, Digitalisierung in KA Prozesse optimieren und die Effektivität der Leistungserbringung erhöhen kann und dem Fachkräftemangel unter anderem mit dem Ausbau des Ausbildungssystems begegnet werden soll [10].
Dynamische Veränderungen der Umgebungsbedingungen erfordern eine agile Unternehmensstrategie
In Ermangelung der Literatur und auf Grund der Bedeutung der strategischen Krankenanstaltenführung im Zusammenhang mit den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen in diesem Bereich, wird in dieser Arbeit eine zukunftsorientierte Schwerpunktanalyse durchgeführt. Dabei wird der Frage nachgegangen, welche allgemeinen Ansichten und Ansätze sich zur strategischen Führung des ärztlichen Dienstes seitens der medizinischen und wirtschaftlichen Geschäftsführung in Österreichs größten KA ableiten lassen.
Methoden
Am Beginn des Jahres 2024 erfolgte eine schriftliche Anfrage per E‑Mail an die Experten*innen bzw. KA zu einem Interview. Zur Beantwortung der Fragestellung dieser Arbeit wurden Anfang Mai 2024 semistrukturierte leitfadengestützte Experten*innen Interviews per Webmeeting (Webex, Cisco Systems, San Jose, USA und Microsoft Teams, Microsoft, Redmond, USA) durchgeführt. Der Interview-Leitfaden beinhaltete insgesamt 14 Fragen und die Dauer der Interviews betrug mind. 45 bis max. 60 Minuten. Die Auswahl der als geeignet betrachteten Experten*innen und KA erfolgte nach systematischen Einschlusskriterien. Dazu musste sich die Krankenanstalt a) in Österreich befinden und b) entweder die größte ihres Bundeslandes sein oder eine Bettenanzahl > 800 aufweisen. Grundlage für die Auswahl der KA und Anwendung der Einschlusskriterien war die Liste der KA in Österreich mit Stand: Februar 2024, des Bundesministeriums für Soziales, Gesundheit, Pflege und Konsumentenschutz in Wien, Österreich. Die Experten*innen der KA die den Einschlusskriterien entsprachen, mussten ihrerseits a) Teil der strategischen Führung betreffend den ärztlichen Dienst sein und b) entweder der medizinischen oder wirtschaftlichen Geschäftsführung der Krankenanstalt angehören. Folglich wurden insgesamt 14 KA angefragt, wovon 6 KA aus 4 Bundesländern von Wien bis Vorarlberg teilnahmen. Alle KA waren öffentliche Landesfonds finanzierte Zentral- oder Schwerpunkt KA. Davon standen letztlich 7 Experten*innen für ein Interview zur Verfügung, wovon 4 die ärztliche und 3 die wirtschaftliche Geschäftsführung repräsentierten. Eine Übersicht der den Einschlusskriterien entsprechenden KA die am Interview teilnahmen und zur Auswertung zur Verfügung standen bietet Abb. 1. Nach der Durchführung und Audioaufnahme der Interviews erfolgte die Erstellung der Transkripte in maschinengeschriebener Form (Microsoft Word, Microsoft Corporation, USA) nach den inhaltlich-semantischen Transkriptionsregeln von Dresing und Pehl [11] zur weiteren pseudonymisierten Auswertung mittels qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring, welches ein strukturiertes und qualitatives Verfahren zur Auswertung textbasierter Daten darstellt [12, 13]. Die Qualität der Inhaltsanalyse wurde mittels der acht inhaltsanalytischen Gütekriterien nach Krippendorff evaluiert. Diese acht Kriterien umfassen die semantische Gültigkeit, die Stichprobengültigkeit, die korrelative Gültigkeit, die Vorhersagegültigkeit, die Konstruktgültigkeit, die Stabilität, die Reproduzierbarkeit und die Exaktheit [12, 14, 15]. Die Einwilligung der Interviewpartner*innen zur Teilnahme an einem Interview sowie zur Publikation dessen Ergebnisse in einem adäquaten Fachjournal wurde nach erfolgter Aufklärung im Vorhinein eingeholt.
Abb. 1
An einem Interview teilgenommene Krankenanstalten. KA Krankenanstalt, KAKuG Krankenanstalten- und Kuranstaltengesetz
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Ergebnisse
Die zusammenfassende Inhaltsanalyse der Interviews führte zu insgesamt 16 Überkategorien, welche in Abb. 2 dargestellt sind. Die Überkategorien repräsentieren die strategisch wesentlichen Themen zur Führung des ärztlichen Dienstes seitens der medizinischen und wirtschaftlichen Geschäftsführung.
Abb. 2
Strategisch wesentliche Themen zur Führung des ärztlichen Dienstes (Überkategorien der zusammenfassenden Inhaltsanalyse)
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Im folgenden Abschnitt werden die inhaltlichen Schwerpunkte und Gemeinsamkeiten der Interviews in der jeweiligen Überkategorie als Unterkategorien zusammenfassend dargestellt.
Vision
Unter allen befragten Experten*innen beinhaltet die Vision als zentrales Merkmal die Patienten*innenversorgung als Unternehmensangebot der KA. Die meisten Experten*innen wollen als „Best Point of Service“-Gesundheitsdienstleister im Sinne der Verfügbarkeit, Erreichbarkeit und Qualität auftreten.
Mission
Bei der Mission formulierten alle Experten*innen den Auftrag bzw. die Zielsetzung zur Annäherung an die Vision. Am Weg zur bestmöglichen Patienten*innenversorgung attestieren alle befragten Experten*innen der medizinischen Versorgungsqualität einen hohen Stellenwert. Neben der Fachexpertise wurde der evidenzbasierten medizinischen Versorgung und der Prozessoptimierung sowie intra- und extramuraler Verschränkungen der Gesundheitsversorger eine besondere Bedeutung zugeschrieben. Weiters wurde angegeben, als Unternehmen mitarbeiter*innenorientiert und nachhaltig agieren zu wollen.
Die Ansichten der Experten*innen bei der SWOT-Analyse [16] im Rahmen der Interviews hinsichtlich der internen Analyse der Stärken und Schwächen sowie über die externen Chancen und Risiken ihrer Krankenanstalt/en waren durchwegs sehr ähnlich gelagert und werden im Folgenden zusammenfassend präsentiert.
Stärken
Als Unternehmensstärken wird von den Experten*innen mehrheitlich die Unternehmenskultur, die Entscheidungskultur, eine kooperative Führung, kompetente Führungskräfte, die Gesundheitsberufe übergreifende interdisziplinäre Zusammenarbeit, die Innovationskraft und die Sozialleistungen angegeben. Neben einer gesamtheitlichen Gesundheitsversorgung bzw. einem breiten Leistungsspektrum und einer modernen Geräteausstattung, wird in puncto Ausbildung und Karriere auf Grund eines attraktiven Ausbildungsspektrums und fachlichen Entwicklungsmöglichkeiten eine Stärke gesehen. Weiters wird nicht nur von Universitätskliniken in einer wissenschaftlichen Arbeitsweise, einem Forschungsoutput und forschungseinrichtungsangebundener Ausbildungs- und Arbeitsstätten eine Stärke gesehen.
Schwächen
Als Schwächen im Bereich der Betriebsausrichtung und Strategieumsetzung wurde eine staatsnahe beamtenähnliche Betriebsform mit wenig Agilität bei geringer Entscheidungsautonomie mehrheitlich angemerkt. Weiters wurde die unzureichende Ausrichtung der Organisationsstruktur im Hinblick auf die demografische Entwicklung, mangelnd ausgeprägte extramurale Kooperationen sowie ineffiziente und kostenintensive Parallel- bzw. Doppelstrukturen als Schwächen genannt. Hinsichtlich Schwächen im Bereich des Personals wurde auf allgemein sinkende Versorgungsvalenzen und unzureichende Arbeitgeberattraktivität im Vergleich zu extramuralen Einrichtungen hingewiesen.
Chancen
Bezüglich Chancen betreffend Veränderungen der gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen, der Organisation und Kooperationen im Gesundheitswesen wurde eine Systemreformierung und Leistungsbündelung der öffentlichen Gesundheitsversorgung, das Best-Point-of-Service-Konzept, die Patienten*innenlenkung, die erleichterte Möglichkeit zur Errichtung von Primärversorgungseinheiten durch KA, eine Reduktion der Langlieger*innen in KA durch Übergangspflegeeinrichtungen und Langzeitpflegeeinrichtungen sowie die intra- und extramurale Vernetzung, als auch eine Strukturreform des ärztlichen Dienstes genannt. Eine Chance aus personeller Sicht wurde hinsichtlich der Studienabgänger*innen und Jungmediziner*innen, die eine interprofessionelle Ausbildung bereits im Studium genießen, gesehen. Aus technologischer und medizinisch-wissenschaftlicher Sicht wurden Chancen in der künstlichen Intelligenz, der Telemedizin, der Industriepartner-assoziierten Forschung sowie der medizinischen Weiterentwicklung durch wissenschafts- und forschungsassoziierte Innovationen gesehen.
Risiken
Hinlänglich der Risiken betreffend die gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen und die Krankenanstaltenorganisation wurden die diversen Stakeholderinteressen, Abhängigkeiten und mangelnde Flexibilität im öffentlichen Bereich, Fremdbestimmung und Abhängigkeiten von Behörden, überbordende Bürokratisierung und Verrechtlichung (nationales Gold-Plating) genannt. Weitere Risiken seien eine Zunahme der „Zwei-Klassen-Medizin“, eine mögliche Mittel- und damit Leistungsverknappung im öffentlichen Bereich und eine Leistungsverlagerung in den rein privaten Bereich. Überdies seien Störungen in Lieferketten, der IT-Infrastruktur und Cyberbedrohungen für den Krankenanstaltenbetrieb und die Patienten*innenversorgung mögliche Sicherheitsrisiken. Ein Risiko aus personeller Sicht sei ein zunehmender Fachkräftemangel und qualifizierte Führungskräfte zu detektieren. Patienten*innenassoziierte Risiken werden in der überalternden und zunehmend multimobilen Bevölkerung, eines überbordenden Versorgungsauftrags und -pflicht sowie in aufkommenden systembelastenden Erkrankungen und möglicherweise zukünftig häufiger werdenden Epidemien und Pandemien gesehen.
Strategische Schwerpunkte
Neben einer allgemein übergeordneten Abgrenzung strategischer Themenfelder in Anlehnung an die Vision und Mission des Unternehmens, in dieser Arbeit repräsentiert durch die 16 Überkategorien (Abb. 2), besteht Einigkeit unter den Experten*innen, dass grundsätzlich eine ausgewogene Gewichtung der strategischen Themenfelder verfolgt werden soll sowie bedarfsorientiert eine thematische Priorisierung strategischer Schwerpunkte erfolgen soll, welche periodisch evaluiert und neu priorisiert werden sollen. Weiters müssten auch die strategischen Themenfelder periodisch hinsichtlich deren Übereinstimmung mit den sich im Laufe der Zeit verändernden Umgebungsbedingungen und den Unternehmenszielen evaluiert werden.
Ärzte*innenmangel
In Bezug auf die Personallage bei den ärztlichen Mitarbeiter*innen in den öffentlichen KA zeigt sich ein heterogenes Bild mit einer allgemeinen Tendenz in Richtung Mangel in einzelnen Sonderfächern. Während es breiten Konsens gibt, dass allgemein ausreichend Ärzte*innen in Österreich zur Verfügung stünden, zeigt sich beispielhaft eine mehr oder minder ausgeprägte krankenanstaltenspezifische Ermangelung in einzelnen Sonderfächern (e.g. Anästhesiologie und Intensivmedizin; Chirurgie; Neurochirurgie; Kinder- und Jugendpsychiatrie; Pathologie etc.). Die diesbezüglichen Erklärungsansätze der Experten*innen beinhalten unter anderem, dass die betroffenen Sonderfächer wenig im Medizinstudium vorkommen, eine höhere Nachtdienstbelastung aufweisen, geringere Möglichkeiten zur Niederlassung bieten oder geringere Verdienstmöglichkeiten (Nachtdienste, Zulagen, Sondergebühren etc.) beinhalten sowie es sich teilweise um sehr hoch spezialisierte Bereiche handelt, die weniger attraktiv seien als andere Sonderfächer.
Mitarbeiter*innenbeziehung/-bindung
Die allgemeinen Ansätze zur Generierung einer Mitarbeiterbeziehung und -bindung werden als mehrdimensional gesehen, nämlich in horizontaler sowie vertikaler Ebene und beinhalten eine globale sowie auf die einzelnen Abteilungen heruntergebrochene transparent kommunizierte Unternehmensstrategie. Global seitens des Unternehmens wird dem Personalmanagement und -service große Bedeutung attestiert. Dabei wird dem Recruiting (besonders junger Mediziner*innen) und dem Onboarding mit Teamintegration und Konfliktvermeidung bei (neuen) Mitarbeiter*innen sowie einer engen Kooperation mit den medizinischen Universitäten große Bedeutung zugeschrieben. Als besonderen und entscheidenden Faktor für die Mitarbeiterbeziehung und -bindung wird die sorgfältige Auswahl von Führungspersonen (Institutsvorstand*ändin, Abteilungsleiter*in etc.) und dessen Management Know-how bzw. Führungsverhalten (Abteilungskultur, Führungskultur etc.) mit Multiplikatorpotenzial („jeder im Unternehmen ist in irgendeiner Form Führungskraft“) gesehen. Die Arbeitgeberattraktivität zeichne sich grundsätzlich dabei durch attraktive Rahmenbedingungen und dem bestmöglichen Adressieren der Mitarbeiter*innenbedürfnisse seitens der Arbeitgeber*innen aus, wobei der Interessenausgleich zw. Unternehmen und Mitarbeiter*innen im Hinblick auf die Patienten*innenversorgung als besonders herausfordernd gilt. Das Spektrum der Ansprüche denen es dabei seitens der KA gerecht zu werden gilt wird als vielfältig gesehen und bewegt sich zwischen allgemeinen und individuellen Mitarbeiter*innenbedürfnissen. Diese Vielfalt reicht von der Aus- und Fortbildung, Karrieremodellen, einer evidenzbasierten Lehr- und Lernkultur über attraktive Arbeitszeitmodelle (Teilzeit, Jobsharing, mobile Office bzw. Homeoffice etc.) und Vereinbarkeit von Beruf und Privatem/Familie sowie einem attraktiven Arbeitsumfeld bis hin zu marktgerechter monetärer Abgeltung.
Patienten*innenversorgung
Hinsichtlich der Auswirkungen auf die ärztliche Patient*innenversorgung auf Grund der demografischen Entwicklung der Bevölkerung (Überalterung, Anstieg des Patienten*innenaufkommens) und des Arbeitsmarktes (Pensionswelle, Personalressourcenverknappung) wird allgemein in den kommenden Jahren für den intramuralen Bereich damit gerechnet, dass das Versorgungangebot aufrecht zu erhalten sein wird, wenngleich Einschränkungen nicht auszuschließen sind. Um Einschränkungen zu vermeiden, brauche es aber strukturelle und organisatorische Veränderungen sowie innovative Maßnahmen.
Eine effektive Krankenhausverwaltung führt zu verbesserten Patienten*innenergebnissen
Punktuell bestünde die Gefahr den Anschluss an eine komplette und umfassende Patienten*innenversorgung zu verlieren. Teilweise sind die Auswirkungen bereits deutlich bemerkbar, da die Ressourcengrenzen regelmäßig ausgereizt werden. Dabei stellt die zunehmende Patienten*innenverschiebung aus dem niedergelassenen Bereich in Richtung Krankenanstalt, mit besonders vielen ambulanten Patienten*innen eine besondere Herausforderung dar.
Grundsätzlich brauche es zur Entlastung der KA eine Gesundheitsreform zur Steigerung der Versorgungswirksamkeit (auch zu Tagesrandzeiten und am Wochenende) im extramuralen Bereich und eine Stärkung der Prävention bzw. Vorsorge und Versorgung chronischer Erkrankungen. Dabei könnten neben der Patienten*innensteuerung, zur Vermeidung unnötiger Irrwege und Belastung von intramuren Ressourcen (insbesondere der akut Ambulanzen), Ambulanzgebühren o. Ä. unterstützend wirken. Jedenfalls braucht es den KA vorgelagerte effektive Versorgungsstrukturen im niedergelassenen Bereich bspw. in Form von Primärversorgungszentren. In die KA sollen nur all jene kommen, die auch tatsächlich der entsprechenden Infrastruktur und Expertise bedürfen. Ein weiterer Faktor ist der verzögerte Abfluss von Patienten*innen deren medizinische Behandlung in der Krankenanstalt abgeschlossen ist, die aber einer nachgelagerten Betreuung bspw. in einer Übergangs- oder Langzeitpflegeeinrichtung bedürfen, eine Verlegung aber aus dortigem Ressourcenmangel nicht möglich ist. Dies führe zu einer Verlängerung der Liegedauer und damit zu einer Einschränkung des effizienten Spitalsbettenbelags.
Ansprüche und Erwartungen der Patienten*innen
Um den medizinischen Ansprüchen und Erwartungen der Patienten*innen als KA im Rahmen des gesetzlichen Versorgungsauftrags bestmöglich gerecht werden zu können, braucht es neben der eigenen Versorgungsleistung versorgungswirksame den KA vorgelagerte Strukturen oder eine Erleichterung für KA mit entsprechender Finanzierung solch ein Angebot (e.g. wohnortnahe Grundversorgung durch Primärversorgungszentren, Erstversorgungsambulanz etc.) anbieten zu dürfen. Diese den KA vorgelagerten Versorgungsstrukturen, sollen versorgungswirksam die KA entlasten und im Sinne der Patienten*innen die Ressourcen der KA mit der höchsten Fachexpertise für jene, die diese höchste Fachexpertise brauchen verfügbar halten. Gleiches gilt in Bezug auf versorgungswirksame nachgelagerte Strukturen (Übergangs- und Langzeitpflege etc.), wo es eine umsetzbare Regelung zur Kooperation und Leistungsverteilung zw. den einzelnen Stakeholdern im Gesundheitssystem braucht. Daher brauche es ein abgestuftes Versorgungsmodell mit definiertem Versorgungsauftrag – von kurativ über Langzeitpflege bis palliativ durch Verschränkung von intra- und extramuralen Strukturen sowie einen Ausbau von Betreuungseinrichtungen, Langzeitpflegeeinrichtungen und Hospizdiensten. Weiter an Bedeutung wird in diesem Zusammenhang auch mit fortschreitenden medizinischen Möglichkeiten die moralisch und ethische Therapiezieldefinition bzw. Therapiebegrenzung im Interesse der Patienten*innen gewinnen. Schon jetzt und zukünftig noch mehr soll wo möglich die Patienten*innenbetreuung von extern und digital (e.g. Telemedizin, Patienten*innenportale, Patienten*innen-Self-Service etc.) erfolgen. Damit soll der Bedarf an stationärer Versorgung reduziert und durch (virtuelle) ambulante Versorgung ersetzt werden sowie es zu einer Reduktion von Patienten*innentransporten kommen. Weiters brauche es, neben einer realistischen Erwartungshaltung an die medizinischen Möglichkeiten, eine Patienten*innen Edukation und Hilfestellungen um sich in den vielfältigen Versorgungsstrukturen besser zurecht zu finden und schnellst möglich an den richtigen Behandlungsort zu kommen sowie mehr Übernahme von Verantwortung (wo möglich) der Patienten*innen (Patienten*innenkompetenz und Selbstmanagement).
Öffentliche und private Krankenanstalten
Hinsichtlich der strukturellen Entwicklungen im Bereich medizinischer Dienstleister gibt es allgemein breiten Konsens, dass öffentliche Krankenanstalten weiter für die breite Gesundheitsversorgung der Bevölkerung verantwortlich sein werden, wenngleich eine zunehmende ökonomisch orientierte Leistungsverlagerung hinzu privaten Krankenanstalten erwartet wird. Breiter Konsens existiert auch dahingehend, dass private KA auf möglichst ertragreiche und komplikationslose (risikoarme) medizinische Angebote in ihrem Portfolio bedacht sind und sich dabei auf die Versorgung von zusatzversicherten Patienten*innen bzw. Barzahler*innen fokussieren. Dieses stark ökonomisch orientierte Versorgungsangebot privater KA bringt einerseits verschiedene Problemstellungen für öffentliche KA mit sich und kann andererseits mangels privater Finanzierbarkeit für den Großteil der Bevölkerung kein Versorgungsangebot in der gewohnten Art und Weise bereitstellen. Nichtsdestotrotz, seien öffentliche Gesundheitsunternehmen mit den wirtschaftlichen Insignien der Privatwirtschaft (effektive und effiziente Strukturen) möglichst gut im Interesse aller zu versorgenden Patienten*innen zu führen und attraktive Rahmenbedingungen im öffentlichen Bereich zu schaffen sowie eine adäquate Fachkräfteallokation anzustreben, um das vorhandene Fachkräftepotenzial optimal zu nutzen. Entscheidend für eine adäquate Gesundheitsversorgung der Bevölkerung sei die gesundheitspolitische Bereitschaft den öffentlichen Sektor attraktiv auszustatten und zu finanzieren. Gegen eine Co-existenzielle Weiterentwicklung beider Strukturen zum Wohle der Patienten*innen sei grundsätzlich nichts einzuwenden. Eine Zersplitterung in viele parallele bzw. redundante Versorgungsstrukturen (privat sowie öffentlich) sei jedenfalls zu vermeiden, da dies insgesamt (nur) zu deutlichen Mehrkosten führe.
Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit
Allgemein besteht Konsens, dass medizinische Innovationen in KA für mehr Effizienz sorgen können und Treiber von Nachhaltigkeit sind, jedoch sind sie in der Regel mit einem wirtschaftlichen Mehraufwand verbunden, weswegen insgesamt eine weitere Kostensteigerung bei der Gesundheitsversorgung erwartet wird. Im Zentrum medizinischer Innovationen in KA sollte der Patienten*innennutzen stehen. Patienten*innenvorteile (e.g. kürzere Liegedauer, Steigerung der Lebensqualität etc.) medizinischer Entwicklungen und Innovationen werden bspw. in minimal-invasiven Eingriffen, der interventionellen Radiologie, der Robotik, in neuen Pharmakotherapien, in tagesklinischen Eingriffen und in neuen Technologien etc. gesehen. Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit durch Effizienz zu erreichen, scheint am ehesten durch medizinische Prozessoptimierung (e.g. Material- und Personalressourcennutzung, evidenzbasierte Medizin etc.) und Outcome-Evaluierung (e.g. Komplikationen vermeiden etc.) möglich. Weiters spiele dabei aktuell und zukünftig aus demografischer Sicht noch mehr eine bedarfsorientierte medizinische Angebotsentwicklung im Sinne der Altersmedizin (e.g. Altersorthopädie und -traumatologie, Altersonkologie, Gerontopsychiatrie etc.) eine wesentliche Rolle. Neben den medizinischen Innovationen ist eine mindestens so innovative Mitentwicklungen des Verwaltungsbereiches wesentlich, damit die Organisation als Ganzes agiert. Arbeitsabläufe und Prozesse können bspw. durch Digitalisierung und künstliche Intelligenz effizienter bzw. effektiver und damit auch wirtschaftlicher werden. Weiters lasse sich mehr Nachhaltigkeit in KA durch indirekte Prozessoptimierung von medizinisch assoziierten Prozessen (e.g. Gebäudeleittechnik und -steuerung, Einweg- bzw. Mehrwegprodukte etc.) erreichen.
Künstliche Intelligenz
Allgemein besteht Konsens, dass künstliche Intelligenz über ein sehr großes Anwendungspotenzial in KA verfügt und in Form wichtiger Ergänzungs- und Unterstützungssysteme für den klinischen Alltag eine wesentliche Rolle einnehmen wird. Auf medizinischer Ebene wird eine Steigerung der Effizienz und Effektivität im Bereich diagnostischer Fächer wie bspw. der Augenheilkunde, der Dermatologie, der Radiologie und -onkologie, Pathologie etc. oder Bereichen wie der zentralen Notaufnahme bzw. akut Ambulanzen sowie durch erleichtertes leitlinienkonformes Arbeiten erwartet. Längerfristig seien auch Einsparungsmöglichkeiten von ärztlichem Personal durch künstliche Intelligenz möglich. Weiters soll künstliche Intelligenz künftig Prognose- und Diagnoseprozesse in der Routine kombiniert unterstützen (Prognose des individuellen perioperativen Komplikationsrisikos etc.) sowie bei standardisierbaren Prozessen und mit Faktenwissen auch im Bereich der Therapie unterstützen. Dennoch werden für die medizinisch klinische Plausibilisierung der Ergebnisse künstlicher Intelligenz hinsichtlich des Patienten*innennutzen und zur Übernahme der medizinischen Gesamtverantwortung weiter kompetente Ärzte*innen unabdingbar sein. Im Bereich der Verwaltung können administrative Tätigkeiten unterstützt bzw. übernommen werden. Weiters könnten die sich in den KA anhäufenden Daten im Rahmen der Routinedokumentation mittels künstlicher Intelligenz sinnvoll genutzt werden, wobei die Schaffung entsprechender Rahmenbedingungen hinsichtlich des Datenschutzes unter Berücksichtigung der gesellschaftlichen Grundhaltung und damit auch die Klärung der Haftungsfragen noch ausständig sind.
Digitalisierung
Der Digitalisierung medizinischer Prozesse wird allgemein große Relevanz und Potenzial zur Effizienzsteigerung von KA zugeschrieben. Der Humanisierung wird dabei durch das Bestreben der mitarbeiterorientierten und -unterstützenden Einführung digitaler Prozesse versucht gerecht zu werden. Zeitgleich wird aktuell den KA ein geringer Digitalisierungsgrad sowie eine geringe digitale Innovationskraft attestiert bzw. ein geringerer Digitalisierungsgrad, vor allem gegenüber anderen Branchen, gesehen. Einerseits sollen Produkte, die eine Arbeitserleichterung und Effizienzsteigerung erwarten lassen, angeschafft werden, ineffiziente papierbasierte Prozesse mit hohem Administrationsaufwand eliminiert werden und andererseits für standardisierbare Prozesse Kosten-Nutzen-Abwägungen kostenintensiver Digitalisierungsprozesse im Sinne einer Digitalisierungsstrategie erfolgen. Die erfolgreiche Umsetzung der Zukunftsvision digitales Krankenhausmanagement ist in der Praxis mit einigen Herausforderungen und Problemstellungen behaftet. Neben limitierenden Abhängigkeiten von externeren öffentlichen Einrichtungen, werden über die Verfügbarkeit nur wenig ausgereifter und benutzerfreundlicher Systeme (z. B. Krankenhausinformations- oder Patienten*innendatenmanagementsystem, Diktierprogramme etc.) mit entsprechender Qualität und Support (Preis‑/Leistung) berichtet. Gute Erfahrungen mit Patienten*innendatenmanagementsystemen wurden im Bereich der Anästhesie und Intensivmedizin gemacht sowie mit Krankenhausinformationssystemen im Bereich der Hygiene zur Infektionserfassung oder dem OP-Management. Eine durchgängige Digitalisierung soll zur Prozessoptimierung durch nachverfolgbare Patienten*innenpfade und zur Outcome-Evaluation dienen. Darauf aufbauend könnten mit künstlicher Intelligenz weitere Prozessoptimierungen erfolgen, wozu eine digitale, strukturierte und auswertbare Datenerfassung Voraussetzung ist. Bei der ambulanten Betreuung können elektronische Devices (z. B. Smartphones oder -watches etc.) in Kombination mit Telemedizin zukünftig bei Screenings, Diagnostik und Therapie (e.g. Herzkreislauferkrankungen etc.) unterstützen, wobei die rechtliche Verantwortung sowie Datenschutz- und Qualitätsaspekte noch zu klären sind.
Aus- und Fortbildung
Hinsichtlich der medizinischen ärztlichen Aus- und Fortbildung gibt es Einigkeit, dass diese einen hohen Stellenwert hat, strukturiert und koordiniert sein soll, interne und externe Angebote umfassen soll sowie finanziell und zeitlich unterstützt gehört. Bei der Ausbildung sei ein frühzeitiges Heranführen und Einschulen junger Mediziner*innen an selbstständiges Arbeiten auf Facharzt*ärztinniveau bedeutsam sowie Ausbildungsrotationen am Krankenanstaltenstandort, standortübergreifend oder in Kooperation mit anderen KA, um das ganze Fachspektrum erlernen zu können wichtig. Im Rahmen der Aus- und Fortbildung komme der Abteilungsleitung bzw. Führungskräften eine koordinierende und vermittelnde Rolle zu. Einerseits sollen die Aus- und Fortbildungsschwerpunkte sowie die Mittelverteilung entsprechend den Unternehmensinteressen erfolgen, andererseits innovative Mitarbeiter*innenentwicklung durch Förderung wissenschaftlichen Denkens und Handelns erfolgen sowie in speziellen Bereichen ausgebildete Mediziner*innen als Multiplikatoren bei der Wissensweitergabe dienen. Bei der Etablierung bzw. Aufrechterhaltung einer erfolgreichen Lehr- und Lernkultur, brauche es ein kooperatives und verantwortungsvolles Zusammenspiel aller Beteiligten (z. B. KA, Abteilungen und Mitarbeiter*innen etc.). Wozu es flankierend nichtmedizinische Fortbildungen (für Fachärzte*innen und Führungskräfte) brauche, die der Persönlichkeitsentwicklung (z. B. Wissensweitergabe und fortwährende Wissensaneignung, Führungsqualitäten, Kommunikation, Ökonomie, Qualitätssicherung etc.) dienen, aber auch Karrieremodelle für die Mitarbeiter*innen, die dessen organisatorische und operative Umsetzung übernehmen.
Medizinisch-wissenschaftliche Entwicklungen
Aufbauend auf der individuellen Ebene der ärztlichen Aus- und Fortbildung, stand in dieser Kategorie die Krankenanstalt bzw. das Gesundheitsunternehmen und dessen Strategie an aktuellen medizinisch wissenschaftlichen Entwicklungen oder Erkenntnissen zu partizipieren im Vordergrund. Diesbezüglich wird allgemein in einer hohen intrinsischen Innovationskraft der Schlüssel zum Erfolg gesehen. Angetrieben durch die Implementierung und eigenen Generierung wissenschaftlicher Ergebnisse, ein internationales und nationales universitäres sowie klinisches Netzwerk, die Kooperation mit universitären Lehrkrankenhäusern, die Förderung intrinsisch motivierter Personen am Haus sowie einer zeitgerechten und innovativen Sachmittelbeschaffung und -bereitstellung. Dadurch kann (durch Schwerpunktsetzungen in Bereichen) höchste Fachexpertise (z. B. Unfallchirurgie, Pädiatrie, Onkologie etc.) die klinische Versorgungsqualität insgesamt verbessern und in Teilbereichen international höchste Expertise und Reputation erlangt werden. Einzelpersonen, die besonders engagiert sind, nehmen dabei eine Rolle als Multiplikatoren zum Wissenstransfer und zur Motivation anderer ein. Weiters können industrielle (Forschungs‑)Kooperationen mit Pharmaunternehmen oder Medizinprodukteherstellern etc. die Innovationskraft steigern und die Patienten*innenversorgung verbessern. Unterstützend zur Erreichung strategischer Ziele in obigem Zusammenhang kann die Beteiligung bei gesundheitspolitischen Entwicklungen (z. B. Österreichischer Strukturplan Gesundheit) oder gesundpolitische Kooperationen bei der Sachmittelbeschaffung wirken.
Entscheidungskultur
Eine kooperative Kommunikation und transparente Informationsstrategie wird als kennzeichnend für eine Entscheidungskultur der Geschäftsführung, die bei strategischen Fragen betreffend den ärztlichen Dienst allgemein zu Erfolg führt, angesehen. Wobei Kommunikation und Informationstransparenz in horizontaler und vertikaler Ebene gleichermaßen im Unternehmen gelebt werden müssen.
Zudem kommt der Definition von Unternehmenszielen ein hoher Stellenwert zu. Neben einem kooperativen Führungsstil der Geschäftsführung, die als Bindeglied aller eng vernetzten interdisziplinären leistungsstarken Teams (Abteilungen) im Unternehmen agiert, kommt der kompetenzbasierten und strukturierten Meinungsbildung im Entscheidungsprozess bzw. im Rahmen der Konsensfindung weiters große Bedeutung zu. Dabei gilt es für jedes Unternehmen individuell einen Modus für rasche Entscheidungsprozesse mit konsekutiver Umsetzung zu finden, der einerseits den bestmöglichen offenen Austausch zwischen allen Betroffenen zulässt und andererseits sich in einem dynamischen Umfeld mit sich rasch verändernden Umweltbedingungen als praktikabel erweist. Weiters gelte es Verwerfungen zwischen den einzelnen Entscheidungsträgern der Geschäftsführung zu vermeiden und in dessen Beziehungspflege zu investieren, das komplexe Organisationswesen zu strukturieren und organisieren sowie Führungskräfte unterhalb der Krankenhausleitung (z. B. Abteilungsleitung, bereichsverantwortliche Mitarbeiter*innen etc.) in ihrer Selbstorganisation zu stärken. Überdies helfe ein Austausch in übergeordneten strategischen Fragen zur Konsensfindung mit politischen Entscheidungsträgern.
Lobbyismus
Lobbyismus wird von allen Experten*innen eine hohe Bedeutung und praktische Relevanz bei der Interessendurchsetzung im Rahmen von strategischen Fragen betreffend den ärztlichen Dienst zugesprochen und sei per se nicht schlecht. Jedoch sei Lobbyismus allgemein komplex und finde in unterschiedlicher Art und Weise statt. In diesem komplexen Gemenge an Interessenlagen und Stakeholdern sei zuallermeist keine einfache Ursache-Wirkungs-Beziehung zu erkennen und das Ergebnis der diversen Lobbyismusbemühungen letztlich kaum berechenbar. Aus Sicht der Geschäftsführungen der KA gebe es grundsätzlich Verständnis für die Interessenvertretungen, doch sei eine Kompromissbereitschaft allerseits essenziell, um handlungsfähig zu bleiben bzw. für einen ergebnisorientierten Austausch. Im internen strategischen Entscheidungsprozess auf Ebene der Geschäftsführung müsse für die verantwortlichen Personen die konstruktive und kooperative Entwicklung des Unternehmens im Vordergrund stehen (kein bloßes Vorbringen plakativer Forderungen). Problematisch gesehen werden Institutionen bzw. Behörden und Interessenvertretungen, die die Weiterentwicklung der Gesundheitslandschaft in Österreich durch einseitige Ansichten und kompromisslose Interessenwahrung kategorisch konterkarieren. Gesundheitspolitische Entscheidungsgremien sollten sich eine breite objektive Meinung bilden und nicht von nur einzelnen Vertrauten, die ein sehr enges Interessensspektrum vertreten, beraten lassen. Da dabei eine einseitige Interessenabbildung und letztlich eine soziale Unzufriedenheit entstehen kann, mit der Gefahr einer medizinischen Mangelversorgung gewisser Bevölkerungsgruppen. Politische Entscheidungsträger spielen eine wesentliche Rolle und haben Verantwortung bei der Gestaltung und Finanzierung des Gesundheitssystems, und dazu brauche es einen adäquaten Informationsaustausch, wobei das Krankenhausmanagement dabei gefordert sei, in ihrem Wirkbereich tragbare Lösungen der Politik vorzuschlagen. Die Besetzung von Spitzenfunktionen in KA sollte durch die bestqualifizierte Person erfolgen, unabhängig von der politischen Zugehörigkeit.
Diskussion
Stellhebel des Krankenanstaltenmanagements
Die Experten*innen dieser Arbeit sahen eine kooperative Kommunikation und transparente Informationsstrategie als kennzeichnend für eine Entscheidungskultur der Geschäftsführung, die bei strategischen Fragen betreffend den ärztlichen Dienst allgemein zu Erfolg führt. In einer ähnlichen österreichischen Arbeit aus dem Jahr 2022, wurden die Stellhebel des strategischen Managements in KA analysiert. Dabei wurden die Unternehmenskultur und das Management Know-how als robust und einflussreich identifiziert. Weiters wurden das Führungsverhalten und die Mitarbeiter*innenbeteiligung als volatile, aber stark einflussreiche Größen identifiziert [9].
Strategische Herausforderungen
Die strategischen Herausforderungen in den kommenden Jahren beinhalten gemäß einer vergleichbaren Arbeit für Deutschland zum einen kurzfristige, aber auch längerfristige Themen wie die Ambulantisierung, Kooperationen mit anderen Leistungserbringern, Telemedizin und künstliche Intelligenz, die Digitalisierung oder den Fachkräftemangel etc. Dabei müssten alle Aspekte gleichermaßen im Blick behalten werden, um kurzfristig die wirtschaftliche Überlebensfähigkeit sicherzustellen und langfristig eine geeignete strategische Positionierung in einem sich schnell verändernden Markt aufzubauen [10].
Wettbewerb um ärztliches Personal
In Bezug auf die Personallage bei den ärztlichen Mitarbeiter*innen ergab sich im Rahmen der Experten*innen-Interviews ein heterogenes Bild mit einer allgemeinen Tendenz in Richtung Mangel in einzelnen Sonderfächern, wobei allgemein ausreichend Ärzte*innen in Österreich zur Verfügung stünden. Als positives Signal diesbezüglich kann der Anstieg an Ärzten*innen in Österreich insgesamt und in den KA in den letzten Jahren gesehen werden [17, 18]. Jedoch kann keine Aussage darüber getroffen werden, ob der Bedarf insgesamt oder in den einzelnen Sonderfächern in den KA damit zu decken ist. Jedenfalls beinhalten die strategischen Ziele, sowohl der interviewten KA als auch jener, die den Einschlusskriterien entsprechen und dazu Informationen zur Verfügung stellen, dass das Recruiting, die Mitarbeiter*innenbeziehung und -bindung von hoch qualifizierten Ärzten*innen eine hohe Priorität hat [19‐24]. Davon wird abgeleitet, dass letztlich ein Wettbewerb um ärztliches Personal in KA besteht und dies als indirekter Hinweis für eine Angebotsverknappung gesehen.
Innovationsstrategie mit Patienten*innennutzen
Um am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben, zeigte eine vergleichbare Studie für Deutschland, dass Kooperationen mit anderen Leistungserbringern (ambulant und stationär), eine Spezialisierung des Leistungsangebots und Fusionen mit anderen Leistungserbringern (ambulant und stationär) strategische Priorität haben [10]. Ob Innovationbedingt oder anderwärtig lässt sich nicht differenzieren, jedoch stiegen die Kosten der stationären und ambulanten Patienten*innenversorgung in landesgesundheitsfondsfinanzierten KA [25, 26] in Österreich in den letzten Jahren kontinuierlich. Zeitgleich zeigen auch die privaten Gesundheitsausgaben für ambulante und stationäre Gesundheitsversorgung, Medizinprodukte und Pharmazeutika in Österreich einen steigenden Trend [27]. Innovationen haben bedeutende Implikationen für das Wirtschaftssystem und für die öffentliche Hand. Innovationstätigkeiten schaffen Arbeitsplätze und Wertschöpfung innerhalb des Gesundheitswesens, mit positiven Auswirkungen auf verbundene Wirtschaftssektoren. Andererseits führt die breite Anwendung von Innovationen zu steigenden Gesundheitsausgaben und zur Frage der Finanzierbarkeit für die Gesellschaft [28]. Seitens der Experten*innen in dieser Arbeit besteht allgemeiner Konsens im Einklang mit der Literatur, dass medizinische Innovationen mit Patienten*innennutzen in KA für mehr Effizienz sorgen und Treiber von Nachhaltigkeit sind, wenngleich sie in der Regel auch mit einem wirtschaftlichen Mehraufwand verbundenen sind.
Öffentlich vor privat
Hinsichtlich der strukturellen Entwicklungen im Bereich medizinischer Dienstleister wird seitens der Experten*innen erwartet, dass die breite Gesundheitsversorgung der Bevölkerung weiter durch öffentliche KA erfolgen wird, wenngleich eine zunehmende ökonomisch orientierte Leistungsverlagerung hinzu privaten KA erwartet wird. In Österreich beläuft sich der Anteil der gemeinnützigen KA auf statistisch 77 %, gemessen an der Bettenanzahl. Der Anteil der gewinnorientierten KA beträgt entsprechend 23 % [29]. In Deutschland hingegen beträgt das Verhältnis 40 % private zu 60 % gemeinnützige bzw. öffentliche KA [30].
Ambulant vor Stationär
Zur Vermeidung von Einschränkungen in der ärztlichen Patienten*innenversorgung, brauche es strukturelle und organisatorische Veränderungen sowie innovative Maßnahmen. In jüngerer Vergangenheit blieb die Gesamtzahl der KA in Österreich annähernd konstant [7], wobei sich eine kontinuierlich sinkende Anzahl an Krankenhausbetten in den letzten Jahren zeigt [6]. Weiters ist ein Rückgang der Anzahl der stationären Aufenthalte über die Jahre zu beobachten [31] und ein Rückgang der anteiligen Gesundheitsausgaben im stationären Bereich [32] sowie der Anzahl an nichtoperativen medizinischen Einzelleistungen [33] in Krankenhäusern in Österreich. Dies unterstützt weiter die Ansicht der Entwicklung hin zur ambulanten Medizin.
Digitalisierung, Telemedizin und Patienten*innenkompetenz
Von Seiten der KA gilt es durch eine Verbesserung der Prozesse und der Organisation, der Anwendung evidenzbasierter Medizin, durch Digitalisierung und Digitale Gesundheitsanwendungen/Telemedizin und das elektronische Rezept eine Reduktion der Krankentransporte, der ambulanten Kontakte und eine Verkürzung der stationären Aufenthaltsdauer zu bewirken. Letztlich wird dabei auch den Patienten*innen (wo möglich) mehr Verantwortung zukommen müssen – Patienten*innenkompetenz (z. B. Self-Empowerment, Selbstmanagement, Incentives etc.) und die Erwartungshaltung der Patienten*innen ein (wieder) realistisches Maß einnehmen müssen.
Gesundheitspolitische Stellhebel
Aus gesundheitspolitischer sowie rechtlicher Perspektive sind die zentralen Instrumente für die integrative Versorgungsplanung der österreichische Strukturplan Gesundheit (ÖSG) und die neun Regionalen Strukturpläne Gesundheit (RSG). Der ÖSG ist auf Bundesebene zwischen dem Bund, den Ländern und der Sozialversicherung einvernehmlich abzustimmen. Der ÖSG umfasst nicht nur verbindliche Vorgaben für RSG, sondern legt die Kriterien für die Gewährleistung der bundesweit einheitlichen Versorgungsqualität fest und stellt damit eine Grundlage für die Abrechenbarkeit von Leistungen in der Gesundheitsversorgung dar. Für die strategische Ausrichtung von Krankennastalten sind der ÖSG mit seinen quantitativen und qualitativen Planungsvorgaben sowie der RSG mit der Konkretisierung der stationären und ambulanten Versorgung daher eine der bedeutendsten Instrumente der landesweiten Gesundheitsplanung [34]. Da ÖSG und RSG regelmäßig überarbeitet werden, bietet sich hier für KA die Möglichkeit sich kooperativ einzubringen und konstruktive Vorschläge für zukünftige Entwicklungen zu machen („positives/konstruktives Lobbying“).
Stärken und Schwächen dieser Arbeit
Hinsichtlich Reliabilität und Validität dieser Experten*innen-Interviewstudie wurden sechs von acht spezifisch inhaltsanalytischen Gütekriterien nach Krippendorff als zutreffend bewertet, was für eine methodisch qualitativ hohe Güte der Inhaltsanalyse spricht [12, 15]. Die Limitationen dieser Arbeit liegen in der Natur qualitativ empirischer Forschungsmethoden. Entsprechend könnte die Interpretation durch eine subjektive Perspektive trotz vordefiniertem Schema beeinflusst worden sein, die Experten*innen zu sozial erwünschten Antworten tendiert haben sowie eine relativ kleine Stichprobe, eine Schmälerung der Repräsentation der Gesamtheit der in Frage kommenden Experten*innen bedingt haben [35]. Weiters wurden neben der medizinischen und wirtschaftlichen Geschäftsführung keine weiteren Experten*innen (z. B. Pflegedienst, technischer Dienst etc.) eingeschlossen.
Fazit für die Praxis
Österreichs Krankenanstalten befinden sich im Wandel sowie einem angebotsdiversifizierten Wettbewerb zueinander.
Wesentlich für jede Krankenanstalt ist eine Unternehmensstrategie, basierend auf einer Vision, Mission und den Unternehmenswerten sowie der -kultur.
Basierend auf Kenntnis der internen Stärken und Schwächen sowie der externen Chancen und Risiken (SWOT-Analyse) können strategische Schwerpunkte gesetzt werden.
Managementmethoden (z. B. SMART Methode, PDCA-Zyklus etc.) unterstützen, die Unternehmensziele zu definieren und erreichen.
Zielkonflikte können durch Themen- und Aufgabenpriorisierung, Kommunikation und Transparenz (nach innen und außen) seitens der Unternehmensführung vermieden werden.
Ein anpassungsfähiges, flexibles und zukunftsorientiertes Management fördert eine agile Entscheidungskultur und begünstigt damit den Unternehmenserfolg.
Einhaltung ethischer Richtlinien
Interessenkonflikt
P. Köglberger ist Arzt am Klinikum Wels-Grieskirchen.
Für diesen Beitrag wurden von den Autor/-innen keine Studien an Menschen oder Tieren durchgeführt. Für die aufgeführten Studien gelten die jeweils dort angegebenen ethischen Richtlinien.
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